BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Pada dasarnya suatu perusahaan atau
suatu organisasi ingin meraih suatu keadaan dimana dapat meraih untung yang
sebesar-besarnya dan menjaga kelangsungan hidup perusahaaan atau organisasi
agar selalu dikenal oleh masyarakat. Keuntungan dan kelangsungan hidup
perusahaan atau suatu organisasi tersebut didapatkan dari hasil kerja yang
dilakukan selama kegiatan perusahaan tersebut berlangsung.
Penarikan karyawan-karyawan baru
bagi organisasi akan terus merupakan tantangan bagi semua departemen
personalia. Kadang-kadang kebutuhan karyawan baru diketahuii secara jelas
sebelumnya karena rencana-rencana sumber daya manusia disusun dengan baik.
Penarikan (recruitment) adalah
proses pencarian dan pemikatan para calon karyawan (pelamar) yang mampu untuk
melamar sebagai karyawan. Proses ini dimulai ketika para pelamar dicari dan
berakir bila lamaran-lamaran (aplikasi) mereka diserahkan.
Kegiatan kerja tersebut pasti akan
dilakukan oleh tenaga-tenaga SDM yang memang terlatih di bidangnya. Maka dari itu
perusahaan harus benar-benar memikirkan dengan serius untuk hal penarikan SDM
tersebut. Karena apabila ada kesalahan dalam penarikan tersebut maka akan susah
untuk menggantikannya. Dari semua itu perusahan atau suatu organisasi
membutuhkan adanya suatu perencanaan penarikan tenaga kerja.
Penarikan tenaga kerja
tersebut adalah penarikan sumber daya manusia dalam arti mencari atau melakukan
penarikan tenaga kerja yang berkualitas. Penarikan dibutuhkan untuk mencapai
tujuan, yang dimana di dalam penarikan tenaga kerja terdapat berbagai macam
alternatif yang digunakan untuk menentukan masa depan perusahaan atau
organisasi tersebut. Dalam penarikan tersebut perusahaan harus menggunakan
teori-teori yang sudah ada dalam penarikan atau pengadaan tenaga kerja dalam
suatu perusahaan.
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian latar belakang di atas, maka rumusan masalah
adalah sebagai berikut.:
1.
Apa yang dimaksud
rekrutmen (penarikann SDM)?
2.
Apa alasan - alasan
dasar penarikan?
3.
Apa saja teknik –
teknik penarikan?
4.
Apa yang dimaksud
seleksi dan penempatan?
5.
Apa saja proses
seleksi?
6.
Apa syarat – syarat seleksi
dan penempatan?
C. Tujuan Penulisan
Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka tujuan penulisan
adalah sebagai berikut.
·
Untuk mengetahui
pengertian rekrutmen (penarikann SDM).
·
Untuk mengetahui
alasan - alasan dasar penarikan.
·
Untuk mengetahui
teknik – teknik penarikan.
·
Untuk mengetahui
pengertian seleksi dan penempatan.
·
Untuk mengetahui
syarat – syarat seleksi dan penempatan
BAB II
PEMBAHASAN
1. Pengertian, Maksud, dan Tujuan
1.1 Pengertian Penarikan
Penarikan (recruitment) adalah
proses pencarian dan pemikatan para calon karyawan (pelamar) yang mampu untuk
melamar sebagai karyawan. Proses ini dimulai ketika para pelamar dicari dan
berakir bila lamaran-lamaran (aplikasi) mereka diserahkan.
Menurut Mathis and Jakson, perekrutan adalah
proses mengumpulkan sejumlah pelamar yang berkualifikasi bagus untuk pekerjaan
didalam organisasi atau perusahaan. Dalam arti kata, merupakan penarikan
(recruitment) adalah sebagai proses pencarian dan pemikatan calon karyawan
(pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan (Handoko,2001:69)
Menurut Ivancevich dan glueck (dalam
Sukamti,1989:133) recruiting adalah serentetan kegiatan yang digunakan oleh
organisasi untuk menarik calon pegawai yang memiliki kemampuan dan sikap yang
dibutuhkan untuk membantu mencapai tujuannya.
Sedangkan menurut Schuler dan Youngblood
(dalam Sukamti,1989:133) rekrut (recruitmen) adalah serentetan kegiatan dan
proses yang digunakan untuk mendapatkan secara sah orang-orang yang tepat dan
dalam jumlah yang cukup. Pada tepat dan waktu yang tepat sedemikian sehingga
orang dan organisasi dapat memilih satu dengan lainnya sesuai dengan keinginan
mereka dalam jangka waktu pendek dan panjang.
Dapat disimpulkan bahwa rekrutmen merupakan
proses mendapatkan sejumlah calon tenaga kerja yang kualifaid untuk
jabatan/pekerjaan utama di lingkungan suatu organisasi atau perusahaan. Berarti
rekrutmen merupakan langkah pertama dalam rangka menerima seseorang dalam suatu
lembaga atau organisasi.
1.2 Maksud dari Penarikan
Kegiatan penarikan dilakukan dengan
memperhatikan aspek legalitas yang berlaku dalam rangka memperoleh sejumlah
tenaga yang diperlukan.
Adapun maksud dan pentingnya penarikan ini
adalah :
·
Menetukan kebutuhan
penarikan tenaga kerja
·
Meningkatkan jumlah
pelamar kerja secara efisien
·
Membantu meningkatkan
rating proses seleksi dengan mengurangi jumlah pelamar kerja yang
underqualified atau overqualified
·
Mengurangi kemungkinan
berhenti atau mutasi setelah diangkat
·
Memenuhi kewajiban
organisasi melaksanakan program pemerataan kesempatan kerja
·
Mengidentifikasi dan
menyiapkan calon-calon tenaga kerja yang potensial
·
Meningkatkan
efektivitas organisasi dan individu baik untuk jangka pendek maupun panjang
·
Menilai efektivitas
berbagai teknik dan lokasi rekrutmen
1.3 Tujuan dari Penarikan
Tujuan aktivitas penarikan terdiri dari :
1. Memikat pelamar yang melamar kesempatan kerja
2. Mempengaruhi pelamar menerima tawaran yang
mereka terima
3. Sebagai sarana pertukaran informasi
2. Alasan-alasan
Dasar Penarikan
Ada beberapa alasan yang mendorong suatu
organisasi melakukan penarikan pegawai yaitu :
1. Berdirinya organisasi baru
2. Adanya perluasan kegiatan organisasi
3. Terciptanya pekerjaan dan kegiatan-kegiatan
baru
4. Adanya pekerja yang pindah keorganisasi lain
5. Adanya pekerja yang berhenti, baik dengan
hormat maupun tidak dengan hormat sebagai tindakan punitive
6. Adanya pekerja yang berhenti karena memasuki
usia pension
7. Adanya pekerja yang meninggal dunia
Agar kegiatan produktivitas disuatu
organisasi tidak mengalami gangguan yang diakibatkan oleh berbagai
factor, seperti yang disebutkan diatas maka organisasi tersebut dengan cara
melakukan penarikan pegawai tenaga kerja sesuai dengan kebutuhannya.
3. Penarikan dan
Pengaruh Nilai
3.1 Penarikan
Setiap organisasi, terlepas dari ukuran,
produk, maupun jasa yang dihasilkannya, harus merekrut pelamar kerja untuk
mengisi ebuah posisi. Pengisian kekosongan di dalam sebuah organisasi
disebabkan oleh pertumbuhan, perubahan struktur dan fungsi, ataupun putaran
karyawanya. Hal tersebut memerlukan pencarian orang-orang yang dapat memenuhi
persyaratan posisi yang kosong. Sumber karyawandapat berasal dari sumber
internal maupun eksternal.
Bentuk pekerjaan yang harus diisi serta
berbagai kebijakan dan praktik organisasi akan menentukan yang mana dari sumber
tadi yang paling tepat untuk mengisi posisi yang lowong. Sebab itu, salah satu
aspek keputusan seleksi adalah pengambilan keputusan dimana akan merekrut.
Sebelum perusahaan dapat menyeleksi dan
mengangkat pelamar yang mempunyai kualifikasi terbaik, terlebih dahulu harus
direkrut orang-orang untuk pekerjaan yang tersedia. Prosedur seleksi karyawan
yang efektif tergantung pada efektivitas proses rekrutmen. Kandidat- kandidat
yang menonjol tidak akan dapat diseleksi manakala mereka tidak termasuk dalam
kumpulan pelamar.
3.2 Pengaruh Nilai
Pengaruh lingkungan, terutama nilai-nilai,
terhadap MSDM sangat besar. Pengaruh tersebut tampak sangat nyata dari
nilai-nilai yang ditimbulkan oleh kondisi ekonomi, politik, social-budaya dan
teknologi, serta hukum. Pengaruh tersebut kemudian termanifestasikan dalam
berbagai bentuk outcome, berupa undang-undang, instruksi-instruksi pimpinan
eksekutif, aturan-aturan pembuatan keputusan dan interpretasi dan tinjauan dari
lembaga yudikatif. Nilai-nilai yang saling berpengaruh terhadap perilaku dan
tindakan dari lembaga-lembaga eksekutif, legislative dan yudikatif.
Nilai-nilai yang saling berkompetisi dalam
kondisi-kondisi ekonomi, politik, social-budaya dan perubahan teknologi
tertentu, dapat dimanifestasikan dalam jiwa dan semangat isi dari berbagai
bentuk peraturan, baik yang dihasilkan oleh lembaga eksekutif, legislative,
yang dianggap sensitive terhadap aspirasi dan keinginan rakyat, maupun
yudikatif. Misalnya, instruksi pimpinan dapat berbentuk keputusan mengenai
pengadaan posisi-posisi baru, atau peniadaan posisi-posisi tertentu,
berdasarkan suatu sistem merit yang ketat atau longgar hingga ke tingkat
penekanan yang tinggi terhadap obyektivitas penilaian performansi, yang sangat
mengutamakan nilai-nilai efisiensi dan efektifitas dibandingkan dengan
nilai-nilai hak pekerja dan keadilan social. Pengaruh nilai-nilai ini terasa
pada berbagai bentuk aktivitas MSDM, mulai dari aktivitas pencarian, rekrutmen,
hingga aktivitas sanksi.
Nilai-nilai disaring melalui kondisi- kondisi
ekonomi, politik, social/budaya dan teknologi, kemudian menghasilkan berbagai
peraturan perundang-undangan, baik oleh lembaga eksekutif, legislative maupun
yudikatif, yang semuanya akan berdampak terhadap berbagai fungsi MSDM.
Nilai-nilai keadilan social dan responsiveness politik biasanya tercermin dalam
berbagai aturan yang diloloskan oleh lembaga legislative, yang dianggap wakil rakyat
yang sensitif terhadap kebutuhan dan aspirasinya.
- Kondisi Ekonomi
Kondisi-kondisi ekonomi sangat mempengaruhi
tersedia/tidaknya lapangan kerja, baik disektor public maupun sektor swasta,
dan sekaligus menyebabkan meningkatnya tuntutan-tuntutan akan pelayanan public.
Misalnya, pada saat terjadi resesi ekonomi, lapangan kerja menjadi sangat
langka, maka nilai efisiensi mendapat perhatian dan penekanan yang utama. Dan
kecenderungan orang untuk pindah kerja pun menjadi sangat berkurang. Dalam
kondisi yang demikian, para majikan akan menjadi lebih selektif dalam
keputusan-keputusannya mengenai siapa (kualitas) dan berapa (kuantitas) pelamar
yang harus diterima dan dipekerjakan. Persaingan untuk mendapatkan pekerjaan
pun menjadi meningkat. Tuntutan-tuntutan bagi pelayanan pun meningkat.
- Kondisi Politik
Kondisi politik pun sangat mempengaruhi
fungsi-fungsi MSDM. Pergantian pimpinan-pimpinan politik, atau pejabat-pejabat
yang diangkat secara politik, perubahan pada prioritas-prioritas program
dan/atau pelayanan, serta pergantian kebijaksanaan-kebijaksanaan sangat
berpengaruh terhadap MSDM. Orang cenderung mempengaruhi fungsi-fungsi MSDM
berdasarkan keyakinan politiknya.
- Kondisi Sosial/Budaya
Segala perubahan yang terjadi pada lingkungan
social budaya berpengaruh terhadap MSDM. Perubahan karakteristik demografis,
pendidikan, keyakinan, nilai, kesemuanya menuntut perhatian dan penanganan
tersendiri dalam MSDM. Misalnya, perubahan dalam jumlah tenaga kerja wanita
dipasar tenaga kerja, atau pertambahan usia manusia yang menambah jumlah orang
tua, semuanya menghendaki adanya perlakuan tertentu melalui MSDM. Affirmative
action dan/atau keadilan social, dalam keadaan yang demikian, merupakan pilihan
yang utama.
- Kondisi Teknologi
Teknologi sangat mempengaruhi fluktuasi
lapangan kerja. Setiap perubahan teknologi akan membawa dampak yang bermuara
pada dua hal, yakni pada satu sisi, perubahan teknologi bisa membantu
menciptakan lapangan kerja baru. Pada sisi yang lain, dan barangkali merupakan
sisi negatifnya, perubahan teknologi bisa membawa akibat terjadinya pengurangan
lapangan kerja dan pengangguran. Karena banyak pekerjaa yang tadinya dikerjakan
oleh tenaga-tenaga manusia, mulai dikerjakan oleh mesin. Perubahan pada
teknologi tidak hanya berpengaruh pada tingkat suplai dan demand bagi berbagai
jenis keterampilan, tetapi juga berdampak terhadap perencanaan, teknik-teknik
rekrutmen, perhatian yang diutamakan dalam berbagai jenis pelatihan, jenis
keterampilan tertentu dan hubungannya dengan pasar, kemampuan sektor public
untuk bersaing bagi pekerjaan yang langka.
4. Penarikan
Orang-orang yang diangkat secara Politik
Rekrutmen ini dilakukan tidak hanya untuk
menarik atau mendapatkan tenaga-tenaga yang bersifat teknis, tetapi juga
perekrutan dilakukan oleh lembaga-lembaga negara yang bersifat politis. Di
samping itu perekrutan juga dilakukan untuk pengisian jabatan-jabatan eksekutif
dan staf ahli.
Hal-hal yang merupakan salah satu ciri
perbedaan antara pimpinan yang diangkat secara politis dengan pimpinan yang
diangkat berdasarkan karir yaitu:
a)
Orang yang diangkat/ditunjuk secara politis biasanya orientasi
kesetiaannya ke atas, yakni kepada pejabat yang mengangkatnya. Orang-orang tersebut dikenalkan dengan pegawai-pegawai dan jabatan-jabatannya dikarenakan kesetiaan politik dan psikologi yang telah mereka berikan kepada pejabat yang terpilih.
kesetiaannya ke atas, yakni kepada pejabat yang mengangkatnya. Orang-orang tersebut dikenalkan dengan pegawai-pegawai dan jabatan-jabatannya dikarenakan kesetiaan politik dan psikologi yang telah mereka berikan kepada pejabat yang terpilih.
b)
Mereka biasanya tidak banyak mengetahui tentang struktur dan fungsi dari
instansi pemerintah yang mereka jalankan, walupun mungkin penunjukan mereka didasarkan
kepada latar belakang pengalaam yang dianggap berkaitan denagn posisi yang
mereka duduki
c)
Mereka kebanyakan adalah orang-orang yang juga dianggap berhasil dalam
usaha-usahanya di sektor swasta.
d)
Orang-orang yang terpilih secara politikini dalam hal-hal tertentu, mungkin
melihat para birokrat karir sebagai orang-orang yang tidak tida mempunyai daya
tanggap secara pilitik,, termasuk loyalitas mereka terhadap program-program
atau kebijakan-kebijakan dari pemerntah terdahulu. Oleh karena itu para pejabat
terpilih memandang proteksi-proteksi pelayanan sipil sebagai red tape
(berbelit-belit) yang memelihara pegawai-pegawai yang tidak produktif pada
pegawai-pegawai mereka.
5. Pengaruh
Eksternal Terhadap Penarikan
Tidak ada satupun organisasi yang boleh
mengabaikan apa yang terjadi di sekitarnya. Artinya dalam mengelola organisasi,
factor-faktor eksternal atau lingkungan harus selalu mendapat perhatian. Juga
dalam hal merekrut tenaga kerja baru.
Contoh dari factor eksternal dalam proses
rekrutmen antara lain :
1. Tingkat pengangguran
Apabila tingkat pengangguran tinggi, maka para
pencari tenaga kerja dapat bertindak lebih selektif karena banyaknya pencari
pekerjaan yang melamar, mungkin banyak diantaranya yang memenuhi persyaratan
melebihi ketentuan organisasi untuk mengisi lowongan yang tersedia. Sebaliknya,
apabila tingkat pengangguran rendah, maka para pencari tenaga kerja tidak tepat
jika “jual mahal” karena para pencari pekerjaan tidak terlalu sikar memperoleh
pekerjaan sesuai dengan pendidikan, pelatihan dan pengalamannya.
2. Kedudukan organisasi pencari tenaga kerja
baru via a vis organisasi lain yang bergerak di bidang kegiatan yang
sama atau menghasilkan barang dan jasa sejenis. Posisis organisasi dibandingkan
dengan organisasi lain yang bergerak dalam kegiatan sejenis dapat digolongkan
pada tiga keadaan: lebih kuat, relatif sama atau lebih rendah. Kedudukan
relatif suatu organisasi menentukan sikap para pencari tenaja kerja dalam
menyelenggarakan rekrutmen.
3. Langka tidaknya keahlian atau ketrampilan
tertentu
Di pasaran kerja, tersedia tidaknya orang yang
memiliki pengetahuan dan ketrampilan tertentu bukanlah hal yang konstan.
Artinya, bisa saja terjadi bahwa pada suatu ketika terjadi kelangkaan orang
yang memiliki keahlian atau ketrampilan tertentu. Dalam hal ini, sikap dan
tindakan para pencari tenaga kerja baru pasti berbeda dengan jika tidak
menghadapi suasana kelangkaan.
4. Proyeksi angkatan kerja pada umumnya
Berkaitan dengan factor demografi, seperti
laju pertumbuhan pendudukan, komposisi penduduk, jumlah dan jenis luaran
lembaga-lembaga pendidikan, presentase penduduk yang termasuk kategori angkatan
kerja dan sebagainya. Para pencari tenaga kerja akan dapat memperkirakan apakah
jumlah pelamar akan banyak atau tidak dan dengan kualifikasi yang bagaimana.
5. Peraturan perundang-undangan di bidang
ketenagakerjaan
Berbagai peraturan perundang-undangan
merupakan faktor eksternal yang harus diperhitungkan dan ditaati. Misalnya
mengenai upah minimum, upah lembur, ketentuan memperkejakan wanita dalam
presentase tertentu, larangan mempekerjakan wanita di malam hari, hak cuti
pegawai, ketentuan mengenai cuti hamil bagi wanita yang sudah menikah, juga
larangan atau pembenaran mempekerjakan tenaga asing.
6. Praktek rekrutmen oleh organisasi-organisasi
lain
Teori manajemen sumber daya manusia menekankan
pentingnya pengelolaan sumber daya manusia diselenggarakan berdasarkan
norma-norma etika yang berlaku di masyarakat. Akan tetapi pengalaman
menunjukkan tidak selalu demikian. Itulah sebabnya selalu terjadi
praktek-praktek pengelolaan organisasi, termasuk dalam hal rekruitmen yang
melanggar norma-norma etika tersebut.
7. Tuntutan tugas yang kelak akan dikerjakan
oleh para pekerja baru
Dalam hal ini terlihat bahwa pentingnya arti
peranan informasi tentang analisis pekerjaan. Dengan informasi, para pencari
tenaga kerja tidak lagi berpedoman kepada keinginan para manajer yang akan
mempekerjakan tenaga baru kelak, tetapi memperhitungkan faktor-faktor lain yang
memang harus diperhitungkan.
Hal penting yang perlu perhatian antara lain:
·
Para manajer yang
memerlukan tenaga kerja baru sering hanya mengatakan agar para pencari tenaga
kerja berusaha mencari tenaga kerja baru yang paling memenuhi syarat.
·
Sering dalam mengelola
sumber daya manusia pengertian “berpengalaman sekian tahun” diartikan dengan
“memiliki masa kerja sekian tahun”, padahal kedua hal itu berbeda.
·
Mencari tenaga kerja
yang sudah berpengalaman memerlukan waktu, tenaga dan biaya yang besar. Maka
pengalaman yang dipersyaratkan benar-benar dituntut oleh pekerja yang sedang
lowong.
·
Tenaga kerja yang
sudah berpengalaman akan menuntut imbalan yang cukup tinggi. Jika tidak yang
bersangkutan mungkin tidak berminat bekerja pada organisasi yang berusaha
merekrutnya.
·
Jika ternyata kemudian
bahwa tenaga kerja baru itu dipekerjakan pada satuan kerja yang tidak menuntut
pengalaman, sangat mungkin tenaga kerja baru akan bosen atau bahkan tidak
berahan lama dalam organisasi.
Berbagai kendala yang mungkin dihadapi dalam
merekrut tenaga kerja harus dipertimbangkan secara matang karena hanya dengan
demikianlah waktu, tenaga dan biaya yang dikeluarkan sepadan dengan hasil yang
dicapai, yaitu tersedianya tenaga kerja baru yang memenuhi berbagai persyaratan
dan tuntutan tugas yang akan dilaksanakan.
6. Teknik-Teknik
Penarikan
Teknik-teknik rekrutmen, baik di sektor publik
maupun swasta dapat dilakukan melalui asas disentralisasikan atau
didesentralisasikan, tergantung keadaan (besarnya) organisasi, kebutuhan dan
jumlah calon pekerja yang hendak direkrut.
1. Centralized Recruitment TechniqiueTeknik (Rekrutmen yang Disentralisasikan)
Jika instansi tersebut mempunyai beberapa ribu
pekerja, dan jika departemen-departemen yang berbeda merekrut sejumlah besar
pekerja juru ketik atau teknis bagi tipe kedudukan yang sama, rekrutmen yang
disentralisasikan akan lebih sering dipakai karena lebih efisien biaya.
Jika rekrutmen disentralisasikan, instansi
yang mengelola sumber daya manusia itu akan bertanggungjawab untuk meminta dari
para manajer akan perkiraan-perkiraan periodik mengenai jumlah dan tipe
pekerja-pekerja baru yang dibutuhkan di waktu akan datang.
1. jenis pekerja, klasifikasi, dan besarnya gaji
1. lokasi tugas (unit geografis dan organisasi)
2. gambaran dari kewajiban-kewajiban kerja.
3. Kualifikasi minimal
4. Tanggal mulai kerja
5. Prosedur-prosedur pelamaran,
6. Tanggal penutup bagi
2. Decentralized Recruitment
Techniqiue (Teknik Rekrutmen yang
Didesentralisasikan)
Rekrutmen yang didesentralisasikan terjadi di
instansi-instansi yang relatif kecil, kebutuhan-kebutuhan rekrutmen terbatas,
dan dalam mana setiap instansi mempekerjakan berbagai tipe pekerja. Rekrutmen
dengan cara ini selalu dipakai untuk posisi-posisi khas profesional, ilmiah,
atau administratif bagi suatu instansi tertentu. Selama masa resesi, di mana permintaan
akan pekerjaan-pekerjaan pemerintah meningkat tetapi lowongannya terbatas, maka
penggunaan rekrutmen dengan cara ini lebih efektif.
7. Name
Request : Gabungan Politik dan Pelayanan Sipil
Teknik Name Request (kombinasi
antara politik dan pelayanan sipil). Teknik kombinasi antar politik dan sipil
merupakan proses rekrutmen yang melibatkan nilai-nilai political
responsiveness dan managerial efficiency. Khusunya
untuk lowongan-lowongan jabatan profesional dan administratif tingkat atas,
sistem ini lebih banyak dipergunakan tingkat atas, teknik name
request ini sering dipergunakan, walaupun teknik ini tidak terlepas
dari kelemahan-kelemahan.
Kelemahan-kelemahan tersebut adalah:
1. Karena dapat mengarah sistem cronyism dalam
pengangkatan seseorang dan bisa bertentangan dengan tujuan-tujuan social
equity atau efficiency dari instansi-instansi.
2. Karena bisa membatasi hak-hak pegawai
3. Dapat secara tidak adil mengeluarkan nama-nama
dari para pelamar yang telah ada lebih dahulu dalam daftar
Pandangan lain berpendapat bahwa melalui
teknik ini instansi memungkinkan untuk mewawancarai dan melakukan praseleksi
terhadap pelamar yang memenuhi tuntutan kualifikasi. Dengan demikian akan dapat
menekan biaya terutama biaya surat menyurat.
BAB III
PENUTUP
Kesimpulan
Melalui rekrutmen organisasi dapat
melakukan komunikasi dengan pihak-pihak tertentu untuk memperoleh sumber daya
manusia yang potensial, sehingga akan banyak pencari kerja dapat mengenal dan
mengetahui organisasi yang pada akhirnya akan memutuskan kepastian atau
tidaknya dalam bekerja. Rekrutmen adalah kegiatan mencari, menarik pekerja baru
yang memiliki kemampuan, keahlian dan pengetahuan serta memenuhi syarat
tertentu dari suatu organisasi untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada.
Tujuan rekrutmen sering disebutkan
adalah memikat sekumpulan besar pelamar kerja, namun kumpulan-kumpulan pelamar
tersebut sedemikian besarnya sehingga sangat mahal biaya untuk pemrosesan.
Berbagai penelitian dan pengalaman
banyak orang dalam hal rekrutmen menunjukkan bahwa kendala yang biasa dihadapi
itu dapat mengambil tiga bentuk, yaitu kendala yang bersumber dari organisasi
yang bersangkutan sendiri, kebiasaan para pencari tenaga kerja sendiri dan
faktor-faktor eksternal yang bersumber dari lingkungan dimana organisasi bergerak.
Perekrutan pegawai yang dilakukan
oleh organisasi publik maupun swasta mengenal tiga teknik rekrutmen yaitu Centralized
Recruitment Techniqiue (Teknik Rekrutmen yang
Disentralisasikan), Decentralized Recruitment Techniqiue (Teknik
Rekrutmen yang Didesentralisasikan), dan teknik Name Request (kombinasi
antara politik dan pelayanan sipil).
Organisasi publik perlu mengadakan
proses rekrutmen karena berbagai alasan. Ada beberapa alasan yang mendorong
organisasi melakukan rekrutmen yaitu: berdirinya organisasi baru, adanya
perluasan kegiatan organisasi, terciptanya pegawai-pegawai dan
kegiatan-kegiatan baru, adanya pegawai yang pindah ke organisasi lainnya,
adanya pegawai yang berhenti, baik dengan hormat maupun tidak dengan hormat
sebagai tindakan punitif, adanya pegawai yang berhenti karena memasuki usia
pensiun dan adanya pegawai yang meninggal dunia.
DAFTAR PUSTAKA
Fauztino Cardooso Gomez, 2000, Manajemen Sumber Daya
Manusia, Cetakan Keempat, Penerbit Andi Offset, Yogyakarta.
T. Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber
Daya Manusia, BPFE, Yogyakarta.
Kolonel Kal. Susilo Martoyo, 1994, Manajemen Sumber
Daya Manusia, Edisi Tiga, Cetakan Pertama, BPFE Yogyakarta.